声明: 本仓库本意是自己看的, 能给他人或她人带来一些思考是一种荣幸, 如果不能也没有关系

世界大战只有过一次，一战和二战是上下半场。
每一刻都是你的「上半生」和「下半生」的分界。
谦虚不是把自己想得很糟，而是完全不想自己。-卢维斯定理
免费作为一种竞争策略真是历史悠久。天主教构造出来的商业模式是「什一税」：你们都有罪，信我才能得救，但信我就要把收入的10%交给我，别问为什么。这模式本来挺好，滋润了好几百年，直到新教开创者马丁路德站出来：不要鸟他，我也能救你，而且我免费！
造词确实能潜移默化的影响人，毕竟绝大多数人不明真相。例如，「三年自然灾害」、「抗美援朝」、「对越自卫反击战」给人的感觉和更客观的「三年大饥荒」、「朝鲜战争」、「中越战争」就很不一样。这一方面，美国人似乎比较老实，也有可能是他们有更高明的手段。
转@gravity0 话说英国议会的光荣传统，辩论双方不许直接对话，必须对着议长说。这规矩不知谁想出来的，但的确能避免低级的打嘴仗，也方便议长分配双方发言时间。
转@gravity0 活了好多年才明白，所谓随心所欲其实就是屈从于本能与习惯，别人通过观察比你更能预测你的行为进而施加影响和控制。所以人不自控必受控于人。
转@gravity0 ……微观经济课上，教授给每人随机一件礼物，让他们给礼物打分。然后让他们自由交换，再给礼物打分。前后总分增加了，结论是自由交易创造价值。
和聪明人在一起工作，最大的好处就是不用考虑他们的自尊。
我最近对以前在学校学的历史课更加不满了，倒不是因为意识形态，而是因为它没有跟我讲明白人类这一万来年的文明史是多么野蛮残酷，「亡国灭种」是多么常见 。（这里补充一下，不是王兴说的。学习历史时，具体细节也是我想了解的，但是从没有讲。关于各方根据信息具体如何作决策才是重点）
发现一件有趣的事：「沙漠」这个最缺水的词，为什么竟然和「海洋」一样，两个汉字都有三点水这个偏旁。嗯，我只能解释为「少水」和「没水」了。（这里补充一下个人看法，沙漠会影响地球大气循环进而影响雨水）
原来男式上衣尺寸“175/96A”里的A是这个意思：男子体型分类的代号有Y、A、B、C。Y表示胸围与腰围之差数在17~22厘米；A表示差数在12~16厘米；B表示差数在7~11厘米；C表示差数在2~6厘米。
IBM Pollyanna principle: machines should work people should think.
A strategy is a long term plan of action designed to achieve a particular goal. 这是wikipedia给的定义。
昨晚和一个做产品的年轻朋友聊天，他说“做产品不应该有偏见”。很简单的一句话，却让我心里一震。“不应该有偏见”，多么简单而不容易啊。（这里补充一下，不是王兴说的。这里和我之前说的对每个词不应有偏见相似）
阿里巴巴价值观“六脉神剑”之一是“拥抱变化”；Zappos的公司文化更进一步，提倡“embrace and drive change”（拥抱并驱动变化）；甘地则直接说“be the change you want to see”(自己去当你想要看到的那个变化吧）。
晚饭时瞎想，不想不知道，一想吓一跳，衣物竟然有这么多细分用途：装饰，保暖，耐高温（消防队），挡风，防晒，防虫，耐磨，遮羞，防弹，塑形，伪装，防辐射，抗压／增压，防静电／绝缘，标志身份（警服），易于辨识（加荧光反射条），防尘（洁净室的兔宝宝服），减少摩擦力（鲨鱼皮泳衣）⋯
转：“在资本面前，连资本家都是渺小的“。（这里补充一下，不是王兴说的。市场是为了平民化？当身居高位发现很多无奈，不限于资本家）
”万柳“这个很美的地名其实是万泉庄和六郎庄的缩写。“南礼士路”则是“南驴市路”的雅称。
“The purpose of life is to be defeated by greater and greater things.”
李宗盛致谢时连“消防”都谢到了，这算是国际惯例还是因为李常住北京而比较了解**国情？
昨天听一个作家说她为了观察人们不设防的生活状态经常去当上门服务的小时工……
据说日本手机增值服务比美国发达的原因之一是日本人常用公交有时间折腾手机而美国人一般在开车腾不出手来.我以此时此刻的亲身感受证明这种说法颇有道理
“博学、审问、慎思、明辨、笃行” 当今的IT技术虽然发达，大概也只能辅助到第一步吧。
美女从来都是经济形势的风向标
比特币的政治属性，要远大于金融属性。
对冲基金经理对我说：我最近在看《人民的名义》，我看的上一部国产剧是《蜗居》。每次xx大之前都会出一部热门剧，我都必须看，这是我的工作需要。

提问时，假设一个场景，让他身处其中  如何解决
深耕一个点会有人发现
极高视野
行业判断

秦晖
林毅夫
张维迎
黄奇帆
陈嘉映
姚晨
姜文
张艺谋
许知远
老蒋
斯诺登
***
曾国藩
王阳明
老子
王兴
徐越
郑翰
沈馨悦
chybeta
陈浩
道哥
余果
徐宥
雷军
余弦
秋water
赵武
李靖
tk
阮一峰
lcamtuf
倪爽
余果
碳机体
monyer
404
大飞
毕导
小胡子
beyond
赵冷
任正非

阅读目录(Content)
1、从蚂蚁行为说起
2、奖励和惩罚 -- 超级反映倾向
3、喜欢/热爱倾向
4、讨厌/憎恨倾向
5、避免怀疑倾向
6、避免不一致倾向
7、好奇心倾向
8、康德式公平倾向
9、艳羡/妒忌倾向
10、回馈倾向
11、受简单联想影响的倾向
12、简单的、避免痛苦的心里否认
13、自视过高的倾向
14、过度乐观的倾向
15、被剥夺超级反应的倾向
16、社会认同倾向
17、对比错误反应倾向
18、压力影响倾向
19、错误衡量易得性倾向
20、不用就忘倾向
21、化学物质错误影响倾向
22、化衰老-错误影响倾向
23、权威-错误影响倾向
24、废话倾向
25、重视理由倾向

1、ppt图片、肢体语言 对应要表达的话 
2、在实地预演
3、把一些元素融合成为故事

人类理解思维的基本规律: 

大脑会自动将信息归纳到金字塔结构的各组中,以便于理解和记忆,预先归纳到金字塔结构中的沟通内容，都更容易被人理解和记忆
你应有意地将沟通内容组织成金字塔结构，包括口头表达和书面表达。书面、培训、演讲、报告、述职和写文章、总结、申请、方案、计划等

破产
获得水、食物、能源或交通的中断
失去住所
事故伤害
故意伤害
使人衰弱的疾病或死亡

自然灾害
工业事故
社会动荡
经济危机
大流行病
恐怖主义或常规战争

独特的致命疾病
荒谬的极端天气异常
极权主义技术反乌托邦
全球热核战争
决定杀死所有人类的机器人(这时sec的力量有了释放的地方)
无礼的外星人
生态系统崩溃
宇宙碰撞
Something with magnets (The Core, One Second After).

一些人认为在追求钱
钱的实质是资源
资源分类
物质资源
社会资源
文化资源
资源的实质是资源带来的价值
资源是带给自己和家人和接触的人的资源
资源价值的实质是满足需求
需求分为内在需求和外在需求
满足需求的实质是生存问题
生存的本质是做事
做事我也认为要梳理一段时间最重要的三件事，把三件事具体细化

现代世界是复杂多变的，学习内容所处的环境越多，学习者创造的抽象模型越多，对特定环境的依赖越少，更容易将已有知识运用到全新的环境中——创造力。
the more constrained and repetitive a challenge, the more likely it will be automated, while great rewards will accrue to those who can take conceptual knowledge from one porblem or domain and apply it in an entirely new one.
两种提升创造力的训练：
1 类比—— 外部观点与当下问题存在深层次的关联，但行业专家容易对表面差异化特征敏感容器陷入局部最优。如通过军队攻占堡垒与采水灭火的故事联想到如何解决肿瘤问题。
2 费米问题—— 一种对未知事物进行评估的方案，通过拆分、统计确定上下界，粗略建立未知问题的标尺。

两种成长路径：1）选择方向，尽早开始，永不动摇。2）广泛尝试，后期专业化。
在国际象棋、消防、军事指挥领域，重复训练会形成本能的反应；而在设计人类行为模式方面重复并不会导致学习，如评估学生的潜力、预测病人的表现。
经验是否必然导致专业知识，取决于所讨论的领域——边界清晰、反馈迅速准确的领域需要练习（模式识别、一万小时定律），而边界模糊，反馈周期长、不准确的领域，经验会强化错误（战略决策、广泛集成、概念推理）
在稳定、狭窄、规则明确的领域里，机器智能能发挥更大的作用，类似棋类运动。

管理几百人安服团队不容易
问题1: 团队流失率高
个人解决方案
1 提供稳定、可发展的平台
2 福利
反向思考，其实我提供的解决方案也是团队流失率高原因(平台不够、福利与期望不匹配)。
从管人角度看，其实有些人留不住的，就让他们去吧，让他们建安全生态。自己管理可控的。
可能有人要问我，市场不大，团队不赚钱，怎么给福利。这就涉及到公司的定位、公司的可持续盈利的战略。每个位置都要有公司去解决。有的位置盈利多、有的亏钱多，不细说了，我目前了解有限。
从员工角度看流哪里，
我一直认为产品要和服务结合，备注不是所有(有些方面是不需要结合的)。
哪里市场大、哪里与业务切合度高、哪里更方便做产品？不细说了。

向上管理是相对高阶一些的话题。

对于毕业不久的同学，可能没有太明晰的概念，可能也不太关心；对于工作时间比较长的同学会慢慢接触到,并开始体会到这个事情的重要性了。

这篇文章给大家分享一些向上管理方面的经验和心得，希望能给大家带来一点帮助。


1.搞清楚 leader 的绩效目标


这是向上管理第一重要，也是应该优先搞清楚的事情。

自己的工作目标一定是跟团队跟自己 leader 的绩效目标一致的，只有搞清楚了大的方向，在做具体工作的时候，才不会出现偏差， 才不会出现徒劳无功的情况。

记得有一次我给团队的成员打考核， 其中有一个同学的考核比较差。当时一起做项目的骨干反馈说他做事情比较慢，于是我找了他，想搞清楚原因。 

他自己解释说是花了很多时间在一个旧项目上，而那个旧项目已经在那个考核季的前段移交给其它团队了。他没有搞清楚团队目标已经发生了变化，依然在移交的项目上投入很多的时间，导致新项目的时间投入度不够，所以获得了比较差的考核。

我理解他的付出，但这种付出只能当作是苦劳而不能当作是功劳的。作为 leader 可以理解你的苦劳，但贡献度肯定是要看功劳的。

所以当你开始关注向上管理的时候，leader 的绩效目标和团队的绩效目标一定要先搞清楚，如果这个没有搞清楚，就相当于航海的船，方向不明确，最终总会走偏。


2. 绩效预期的管里


这个是关于事的管理。

绩效预期管理是特别重要的一个事情。

比如你的领导给你了一个项目，他同时给出了自己对该项目质量，完成时间等的预期。他的预期是结合自身的经验给出的，有可能是准确的，也有可能不太准确，当然也有可能是他对你的能力判断不到位，反正很多时候会出现预期过高的事情(预期过低反而是一件好事)。这个时候,你就要学会控制好他的预期了。

当你发现他对项目完成质量或者完成时间的预期过高的时候，你一定要想办法去调整他的预期，使得他的预期降下来。有很多同学没有意识到这种预期是可以调整的， 一直在傻呼呼地蛮干，最后往往吃力不讨好，所以一旦发现预期过高，就要开始有意识地去调整预期了。

调整 leader 对项目的预期不是一件容易的事情，这里可以分两类项目来看： 一种是普通项目，一种是攻坚性项目。

普通项目指比较日常的, 团队比较有经验的项目。对这种项目，leader 的预期基本是准确的，如果在做这类项目的时候，还觉得 leader 的预期太高， 那可能是他错误判断了你的能力。这种情况一般在新人身上发生的比较多，出现之后会比较难解决。我觉得有两种解决办法： 

一种是努力拼一把，赶鸭子上架, 把自己的能力给逼出来，这也是一种被动成长的方式；

另一种就是“示弱”了，去跟 leader 说明情况, 承认自己没有他想的那么强。这个在压力过大的时候可以采用，但一般情况不建议。 

攻坚性项目，这类项目相对于整个团队是比较有挑战的，团队内部成员，包括 leader 自身可能都没有太多的经验。leader 的预期更多是根据感觉拍出来的。这种项目需要根据项目实际的进展, 不断地去调整 leader 的预期, 使 leader 的预期跟项目的进展保持一致。(这里有个帖子专门阐述了这种情况：
https://t.zsxq.com/uZB6Mfm   )


3.个人印象的管理


这是关于人的管理。

印象这个事情是客观存在的。无论你的 leader 有没有意识到，团队里面每个成员，在他的脑子里一定是存在一个印象的，有好的印象，也有坏的印象。

好的印象：工作拼命，经常加班；遇到紧急的事情, 一定可以电话到人，并且会第一时间自己处理或者拉人处理；愿意承担没有明确归属的边界性工作；愿意帮新人或者老人擦屁股；心胸大度，不斤斤计较等等。

坏的印象：工作时间经常看不到人；遇到负责的模块出问题，电话打不通； 喜欢挑工作，觉得这个太难做不了， 那个又没有技术含量不想做；喜欢说其他人的坏话，说其他同事的不是；出了问题没有担当，喜欢推卸责任等等。

以上例举了一些好印象和坏印象。 

有些好印象是不容易做到的，比如加班，比如遇到紧急的事情，一定可以找到人(有点24小时待命的感觉)， 这种好印象是需要有额外付出的。

这里不是说一定要争取所有的好印象，而是要知晓这个事情，然后需要自己去权衡付出和收获。

当然一些不好的印象，就要尽量避免了，比如，说其他同事坏话，工作挑三拣四等。


4.塑造自身的能力标签


上面说的印象，是偏态度，偏软能力的东西，这里说的能力标签是偏硬实力的。

像有的同学代码能力很强，是团队内的 top coder； 有的同学 debug 能力很厉害，是查bug 能手；有人的沟通协调能力很强，是多团队协作必备人选。

一个人要在一个团队混出头，是需要有一把刷子的，这个刷子就是你在团队内的突出能力。

你要让团队的其他成员知道，也自然要让你的 leader 知道。

这种硬实力不是天生就有的，是需要结合自身的情况和实际的工作环境，自我成长和自我培养的。

这个过程三言两语说不清楚，需要综合自身情况，有意识地去挖掘，去成长。

当然，首先要有意识，要有意识去培养自身的专长能力，然后不断巩固自己在团队内的硬核地位，这样才有可能在机会来临的时候得到提拔。

能力的标准就是单项能力团队内做到第一。比如最强的代码能力，最强的debug 能力，最好的协调沟通能力等。只有做到团队第一，才有冒出的机会。

如果自己对升级这个事情不感冒，不理会也是可以的，反正种瓜得瓜种豆得豆，要有收获肯定需要相应的付出，自己清楚自己要什么是最好的了。


5. 一些小 Tips


a.平时最好能够跟自己的 leader 保持融洽的关系。融洽的关系，一来可以保持一种亲密度；二来可以带来更顺畅的沟通，顺畅的沟通可以解决很多看似困难的问题。

b.主动汇报。这个是比较容易做到的，作为下属，对于自己的工作，自己遇到的一些问题，一定要主动push ，不要让自己的 leader 进行轮询，那样比较被动，也会造成坏印象。

3. 不要跟 leader 硬杠, 要给 leader 台阶。leader 也是人，也是要面子的，所以在公共场合，就算你得理了，也要学会给人台阶下。

4. 有问题不要隐瞒，及时说，长痛不如短痛。项目或自身的状态出现了问题，并且发现自己无法解决，要及时抛出来，不要拖。时间是很宝贵的资源，一旦错过，就无法弥补了。


以上就是我的一些经验分享了，道理都不难懂的，但要做好却不是容易的事情。总是有人会更擅长，有人会差些，凡事尽力而为吧。

想要获得更多，自然要付出更多，也自然要做更多自己不喜欢的事情。大部分技术出生的同学，对管理的事情都比较反感，但慢慢学会把自己不喜欢的事情做好，也是一种成长吧。

这段时间在看 《格鲁夫给经理人的第一课》，很好的一本讲述管理的书籍。豆瓣上有8.6的评分。作者安迪 格鲁夫是因特尔的前CEO，硅谷的管理教父。

这本书不像很多关于管理的书籍只给你讲述一堆枯燥的概念，而是传授了很多作者自己的管理心得。

书中提到了一个重要的公式：

经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A * 管理活动A  + 杠杆率B * 管理活动B.....

这里的经理人可以理解为一个团队的管理者，可以是组长，总监，经理，CEO，虽然层级不一样，但管理的本质是一样的。

上述公式里面最关键的是：经理人的产出 = 组织产出的总和 。

这里的组织产出包括经理人自身的产出和团队其他成员的产出。假如你有8个下属，那组织产出总和，就是你一个人+其他8个人的总产出。

明白这点，我觉得对一些新晋的管理者特别的重要。

这里也给了我们一个重要的启示。如果团队只有三个人，那管理者的个人的产出就是至关重要的，如果团队有10人，那相对而言，其他9人的个人产出的总和通常要远大于管理者的个人的产出 (特殊例情况不予讨论)。

明白上面的这个道理，新晋的管理者就能够明白自己的工作重心是什么了。

如果团队的人员少，比如只有3人，且管理者的个人能力比其他两个成员高出很多，那管理者应该花费更多的时间自己做事情，用比较少的时间指引和辅助其他两个团队成员，减少不必要的管理活动。

如果团队成员多，比如有10人，那管理者应该花费更多的时间在管理活动上，用高杠杆率的管理活动，增加整个团队的产出。

管理行为是有好有坏，有高效，有低效的分别的，书中用了“杠杆率”来描述管理行为带来的效果，我觉得挺贴切的。

对于管理杠杆率，我读完后，深有体会，接下来分享一些低杠杆率的行为，希望这些低杠杆率的行为，可以帮带团队的同学避开一些坑。

对于普通员工，理解这些管理行为带来的差异，也可以更好的指导自身的工作。


1 新晋 leader 只懂自己埋头苦干


新晋升的leader 往往容易陷入，自己埋头苦干，忽视团队管理的状态。

特别是团队成员已经比较多的情况下，比如已经超过10人了。这种情况，个人产出相对团队其他成员个人产出之和已经是很小的了，花费更多的时间做好管理的事情，让大家都发挥更大的工作效率才是最重要的事情。

做哪些事情，可以事半功倍地提升团队成员的工作效率，提升整个团队的工作效率。这就是管理水平的问题了。需要根据自身情况，团队情况，外部环境来评判。


2 过度干涉下属的工作


这个也是新晋升的 leader 比较容易犯的错误。

新晋升的 leader 很容易对下属的工作不放心，高频率地干涉下属工作。时间长了，下属因为过度地被干涉，感到沮丧，感到不被信任，自信心丧失，对 leader 也不怀好感。leader 自身也搞到筋疲力尽，可以说是一个两败俱伤的管理行为。

这是特别需要注意的事情。

但也不要跑到另外一个极端，对下属的工作毫不理会，这就变成‘渎职“了，自然也不好。

所以这里要学会合理授权，如何能够做合理的授权呢？我分享点自己的经验:

a 授权要因人而异。

对于核心团队成员，可以给予最充分的授权。依据具体的情况，对这部分同学的产出结果，可以几周甚至一个月才review 一次。如果一切正常都就保持这种reivew 的频率，如果出现问题，就需要及时调整。

对于一般团队成员，可以给予一般性授权。保持一周或两周的review 频率。

对于较差的团队成员，一开始需要高的 review 频率，如果在经过一段时间后，还是没有改善，那这位团队成员可能是真的不合格了，可以考虑采取其他措施。

b 授权要优先授权自己擅长的事情。

有很多管理者的授权是于此相反的。喜欢把自己不擅长的事情授权出去。自己都不擅长的事情，授权出去，团队的其他成员就会擅长吗 ? 

关键是授权自己不擅长的事情，自己可能无法判项目进展的实际情况和需要处理的问题，最后往往容易导致项目的失败。

授权自己擅长的事情，很多的 leader 可能比较不容易过自己的心理关，但这个确实是要克服的。


3 忽略沟通和指引


沟通其实是一个高效的管理行为。

在和下属沟通的过程中，可以获得很多的信息。团队实际的状态，个人的状态，团队存在的问题等，都可以及时获得，并且可以及时地进行调整。

沟通还可以拉近自己跟下属之间的关系，融洽的上下级关系是工作开展的润滑剂，是很利于团队管理和提升团队产出的。

给予下属指引也是至关重要的事情。

给予下属在工作方向上的指引，可以避免下属走弯路；给予下属经验和成长方向的指引，可以让他获得更快的提升，他也会因此对你感激备至。

这里要特别强调对新人的指引。

新人刚融入团队，跟新人在工作方向，团队氛围，个人价值观的沟通是很重要的。可以让新人对新团队有一个快速的了解，也可因此形成良好的第一印象，这对新人后续的工作表现有深远的影响。


4 不注意管理行为的时效性


这个可能也是很多leader 忽略的事情。

有时候员工表现不好或者提出离职，可能在很早以前就已经表现出苗头了。可能是工作的不开心，可能是待遇没有达到他的预期，也可能是对团队的氛围等有异议。

这些事情，如果及时的沟通，处理，大部分是可以被解决好的，但因为错过了最佳的时期，后面才发现，才进行沟通处理，为时已晚，自然造成了管理上的失败。

所以一旦发现问题，就要及时的处理，不要拖，越早的介入处理，付出的代价越少，取得的效果也会越好，这个跟软件设计中，及早发现问题是一样的道理。


5 自身状态所带来的影响


管理者的状态和情绪，对团队成员会带来很大的影响。

你是一个富有激情进取的管理者，还是一个沮丧的忧心重重的管理者，在日常地接触和工作中都可以很容易的感知出来。

这种状态和情绪会很快的在团队的内部蔓延开来，影响整个团的的氛围和团队成员的行为模式。

作为管理者，自身需要特别关注自己的状态和自身状态对团队的影响情况。

尤其是自身的负面情绪和消极状态，一旦在团队内部蔓延开来，会给团队带来极大的负面影响。所以一旦发现，就要及时地调整自己，或者相想办法寻求解决方案。


结语


管理是一个很个性化的行为，说管理为一门艺术，是有道理的。掌握一些管理的方法，有助于指导自身在管理中的实践，但更关键的还是要在实际的管理活动中去尝试，去获得经验和体会，才能慢慢精进自身的管理能力。


从纯技术走向技术管理

我的读者里面，有不少是在读的学生或刚毕业的新人。有人可能会抱怨，我才初入职场，试用期都还没过，办公室的椅子都还没坐热呢，你跟我谈管理：我不听！我不听！　

其实呢，就算对于普通员工，理解更多管理方面的知识和经验，也是很好的。比如，有时候，你leader做的一些事情，你觉得很难理解，那是因为有些管理上的事情，你没接触过，所以不理解，但如果你了解了一些管理方面的知识和经验后，你就可以明白了。管理方面的知识和经验，还能指导你多做正确的事情。

对于已经或准备参与技术管理的同学，这些知识和经验就更有直接的意义了。


一　意识到目标的转变


很多新晋的leader，都没有真正意识到目标转变这个事情。一个人coding的时候，目标是最大化自身的输出。通过自己的能力和经验，设计系统，写代码，最终把东西给实现出来，这体现了一个一线技术员工最大的价值。

但如果开始带团队，目标就不是个人输出最大化了，而是团队输出最大化。是的，相对个人的输出，团队的输出才是更加关键的。这个很好理解，一个人，再牛B，也顶不过一个１０人的团队吧。作为leader，把自己的输出做到２００％，一样无法弥补，整个团队的输出只有２０％的问题。

对于这一点，技术人员的转变通常都很困难。一来，没有意识到目标的转变；二来，虽然心里已经意识到了，但潜意识里，依然觉得自己如果不写最多的代码，不做出最大的产出，自己就没有价值，就不够牛B，要被淘汰。这个显然不对，作为管理者，你够不够牛B，你个人的产出够不够大，是次要的；你带的团队够不够牛B，你团队的产出够不够大，那才是主要的。

这个是新晋的管理者，特别需要注意的事情。转变比较快的，可以在半年内完全转变过来；转变慢的，一年多都没有转变过来，搞到自己身心疲惫。甚至有不少最终没有转变过来的，只能回到原来的位置上了。


二　管事也管人


技术出生的leader，事一般都管得不错，管得到位。问题是，人没管好，或者认为只要事情做好了，人自然就会好，根本没想过要管人。

这个也是不对的。我们在处理事情的时候，喜欢对事不对人，这个是对的。但我们做管理的时候，不能只管事不管人。事要管，人也要管。

人都有七情六欲，普通人如此，做技术的人也是如此。虽然，技术人员，普遍更加单纯些，但技术人员，也有情绪，也会遇到各种困惑，会有各种心结。作为leader，如果不能及时感知到下属状态的异样，时间长了，问题会发酵得越来越严重，最后发现的时候，人心已经”凉“了。

我遇到过不少这样的例子，我自己也被这样对待过，所以，在这点上，我是感到特别有压力的。我时常担心，我的下属里面，是不是有人受委屈了，是不是有同学对自身发展产生怀疑，对团队，对组织不满了。

在这点上，我通常会定期地跟每个人沟通。因为，有些情绪和状态，表面是不一定能够看出来的，定期的沟通，可以更及时的发现这些问题，然后帮助下属一起去探讨解决的办法。

除了关注下面同学的情绪状态，还需要关注利益分配的公平性。对利益分配不满，这个也是很多同学最终离开团队的原因。说白了，就是他自己觉得自己付出那么多，做出了那么多成绩，却没有得到相应地回报。

这种东西很难有绝对客观公平的标准。leader，一来，要尽力做好平衡，尽量做到客观；　二来，也要知晓和控制好各位同学的预期，不要造成过大的落差。

技术出生的leader，一般管事的能力都不错，但需要注重培养管人的能力。


三　**和**


**和**，这个估计在很多的管理书籍里面都会提到，没有绝对好和坏。人家说，管理是一门艺术，在**和**上更是能够体现出来。不同的人，因着自身特质的不同，管理风格上更是迥异。

从我自己的一些观察和周围发生的一些事情来看。我感觉，就技术leader来说，专业能力强的leader，一般**多些，专业能力差的leader，反而是**多些。

在决策一个设计方案的时候，专业能力强的leader，因为更有技术自信，对自身的技术能力和给出的解决方案，较有信心，反而不担心其他人的挑战，大家可以平等的来对决。而专业能力差的leader，因为担心自己的方案不够其他同学好，有时候需要借助权威来促成这个决策。

我个人比较倾向第一种风格，与其用权威压人，我更愿意通过提升自己，提升自信，来达到一种更**的氛围。当然，这里没有好坏之分，只是风格不同。

不过在有些事情上，leader必须**。比如只有一个培训晋升名额，而你需要在两个人中选择一个。这个时候，就不要搞什么**投票了，你可以全方位地去了解两个人的情况，但最终拍板一定由你来做，要不很容易引起团队内部矛盾和隔阂。


四　关注团队的成长


很多leader把团队成长，就理解成了团队建设，简称团建。以为就是带着大家伙去吃吃饭，唱唱K什么的。这个只是做了建设团队氛围的事情，没有关注到团队的成长。

团队的成长怎么来理解？我理解的团队，是有生命力的。例如一个几人的团队，后面慢慢成长到十几甚至几十人。这中间过程中，不断有老人会离开，有新人会进来。老人离开后，由谁接手老人的任务，由谁来接替老人的位置。新人进来后，如何快速融入团队，找到在团队中的位置。还有如果你离开了，由谁来接替你。这些都是事关团队成长的事情，需要有规划，有实施。

比如，我一般会将整个团队做分级。依据工作年限，工作能力来分梯队，可以有第一梯队，第二梯队，第三梯队。第一梯队，一般是备份leader，就是可以接替你的人，一个到两个；第二梯队，是组内主力员工，需要重点关注和培养的；第三梯队，包含新人和一些较差的同学。

梯队需要定期梳理和调整，保持活力。这样你在分配事情以及培养人才的时候，都能够有的放矢，做出更好的决策。团队的成员也会有成长的目标和向上的空间。比如对于第三梯队的新人，你可以鼓励和引导他，尽快地上升到第二梯队。这样团队成员会更有成就感，更有干劲，也能获得更大的成长。团队成员的成长，也就带来团队的成长。

以上，是我这些年带团队的一些经验和想法，每个人的经历和理解不同，不同的人，可能会有不一样地见解吧。我这个也纯当是个参考。带团队这个事情，很讲求实操，只是知道理论，是不会有根本改变的。在实际带团队中，除了会有新的认识，新的经验，你为人处事的风格，气场，情绪控制都会随着成长，最终，会形成自己独特的管理风格。
《重新理解创业》周航

书的第六章提到了 领导力。提出了一个很有启发的观点: 你只能领导你喜欢的人！

第一次看到的时候，我觉得吃惊，后面结合自己实际碰到的情况，觉得他说的特别有道理。

一开始带团队的时候，磕磕绊绊，现在比以前好了很多，管理成熟度也高了很多。

对于自己喜欢，合自己性格，思维方式的下属，自己的感觉是特别好的，连吃饭都更愿意跟他们去吃。

但对于不合自己性格，思维方式的同学，自己心里虽然也会有意识的多跟他们接近，泡在一起，但总感觉不自然，感觉累，是在例行公事。

看了上面的那句话，我突然感悟到，人好像确实只能领导自己喜欢的人，领导自己不喜欢的人太累，太公式化，最后终究也不会很好。

但这个思路不能简单的理解。

你不能把它理解为，排挤走自己不喜欢的，只留下自己喜欢的，这样肯定是不对的，这样的团队最后肯定会以失败收场。

我觉得应该是从自身出发，扩展自己“爱”人的能力，让自己的内心能自愿的，真诚的接受更多的人。

跟你性格相近，相反的；思维方式相同，不同的，都要出自真心的接纳和喜欢，真的 “爱”  大家。

有人可能觉得这个太虚了，不过我在现实中还真的遇到一个 —- 我们的部门经理（直接跟龙哥汇报的）。他是商务出生，后来做的产品。

我遇到过不少技术领导，但我发现这位商务出生的经理，特别得我的心，觉得他很真诚，不会套路我。有问题跟他倾诉也会站在我的角度考虑，不会因为背负着自己的kpi就处处从有利于组织的角度去考虑，

说实话，人真的可以感受出这种真诚。

其实他的性格跟我一点都不像。我内向，话不多，偏技术范，他是商务出生，很外向的，就是那种交际能力超好的人。

一开始，我一直担忧，觉得跟大老板的风格这么不搭，会不会待不长久，事实证明我错了，他很好，也很得人心。我觉得这种能力就是一种 “大爱” 的能力，能真的喜欢跟自己不同的人。

事实证明了他的能力，有一堆人愿意跟他，他领导的团队在腾讯是唯一一个拿过两次名品堂的团队（内部最高团队奖项）。

这一点，对于普通的员工，其实也很有启发。

想想，如果自己也可以出自内心的接纳风格和自己不同，思维方式也和自己不同的领导，自己跟上级的关系会有怎样的改变呢？

（这里排除一些不合格的领导哈，对于那种不合格的，离开或是最好的选择）

我相信相由心生，心里怎么想的，自己的一言一行，一定会体现出来，掩饰是很难，很累的，如果可以真正地接纳，我想真的会有改变吧。

你能接纳他，反过来，他也极有可能会开始接纳你，虽然他不一定意识到，而真诚的相处，是可以让人感觉到的。

一旦有了这种能力，后面再去面对各种不同性格，不同风格的leader都能做到游刃有余吧。

当然这个能力地习得也是挺难的，但一个好的意识，就是改变的开始。

所以面对一个跟自己风格不同，思维方式迥异的leader的时候，可以尝试去接纳他，去“喜欢”他，可能会给你带来巨大的改变。

攻坚性项目，遇到的同学不一定很多，但一旦遇到都会是很棘手的问题，一般都伴随着巨大的压力，往往有种不成功便成仁的悲壮。

1
前几天，星球里也有同学分享了一个类似的项目，其中遇到了类似的问题。

我想起2017年的时候，自己也做过一个类似的项目，是一个对外的大数据分析系统，那个项目对于我来说，也算是个攻坚性项目了。

在此之前，我做过存储系统，当时接手这个项目的时候，以为自己可以很容易搞定，存储嘛，总有很多东西相同的，但后来才发现事情比自己想象的要复杂的多。

因为不单需要考虑存储选型，考虑SQL解析，数据计算，数据可视化，查询交互转SQL语句等事情，还要考虑上报链路的稳定性，可靠性等，其实是个很复杂的系统。

当时我们的团队里面没人有相关的经验，我leader 也以为我本身做过存储，应该不是很大的问题。对于这个系统的期待也比较高，对时间周期，项目质量都有一定的要求，我当时也傻，就这么接了下来。

然后我花了一周多时间去做调研，才发现实际情况比我预想的要复杂的多。这个时候，我开始意识到，如果按着原计划走，一定会挂，一定完成不了任务。

所以我就在思索怎么去做这个事情。我意识到，这个项目本身的复杂度要远远高过原先的预估，远远高过我的判断和我leader 的判断。

我自己由于进行了调研，已经意识到系统的复杂性，但我的leader 没有意识到，并且他坚信这个事情不是很复杂，按他的说法，如果我搞不定，他就准备找其他人搞。

这对于我而言，是很棘手的事情。如果我直接跑过去跟leader说这个很难 ，要更多的时间和更多的人力，势必引起争执，而且当时的我也没有很好的办法可以证明这个系统会有多复杂，只是从直觉来判断，比预想要复杂的多。

我只能按原计划正常地推进这个事情，拉上我团队的同学一起进行系统调研和系统选型。

我很关注实际遇到的困难和对应的解决方案。每当有新的进展或新的困难出现的时候，我都会第一时间找到我的leader, 跟他汇报目前的进展和遇到的困难，并且详细描述问题是什么，我们准备的解决方案是什么。

说实话，当时对于不少的难点，我们心里也没底。比如当时做系统选型，有不少的开源系统，各有优劣，而由于产品本身没有上线，我们对未来的需求也不能够准确把握，纠结于不知道应该选择哪个系统，才可以保证扩展性和性能等指标。

这个过程中，我不断地跟我 leader 沟通。当然不是跑过去跟他说 “老大，我们遇到这个困难了，不知道怎么解决，你看看怎么办？” 如果是这样，估计他很快就换人了，他会觉得你是一个问题制造者，不是解决问题的人。

我的做法是跟他汇报目前的进展，遇到的问题，并且详细描述问题的细节，最后给我们的解决方案。有时候没有解决方案，就给出后续执行的一些想法，比如说找某某某专家请教，比如说去哪里找哪些资料来佐证各种猜想等。

在这个过程中，我leader 也真实地感觉到了这里的困难和实际系统的复杂性，他自己的预期也在不断的调整。

最后，虽然我们的项目没有取得预想的成功，但我们那次的考核还是不错的，而且还给我leader 留下了不错的印象。他觉得我的技术能力还不错，能在一个陌生的领域一步步地探索，一步步地给出解决方案。


2

后来我去总结这个项目，我发现这类项目，需要关注两个方面：一个是项目本身，一个是人。

一般性项目，大家都很熟悉，给出的时间预估，人力预估，困难度预估都是比较准确的，只要定期地汇报项目进展就行。

但攻坚性项目就不一样了。即然是攻坚性项目，那肯定是团队不熟悉的领域，团队里面肯定也没有擅长这方面的专家，要不就不需要攻坚了。

这个时候，大家对于系统，对于项目的预估大概率是不准确的。技术人员都会过于自信于自身的能力，对一个陌生的方向，总是会过于轻率地给出自己的预估，觉得没有那么难，就像现在很多同学看待机器学习这个领域一样。

这个时候，人就是特别关键地一环了，特别是你的上级或者是关注这个项目的其它领导，一定要及时地控制好他们的预期，要及时地调整好他们的预期。

攻坚性项目，作为项目执行人的你，肯定也是边走边看的。

你没办法一开始就给出一个完整的项目路径，完整的项目预估。

自己的认识和对系统的预估也是随时在发生变化，随时在调整的，所以你也要随时地跟项目相关人同步进展，同步遇到的困难，并且学会控制他们的预期，降低他们的预期。

实际汇报地时候，不要做抱怨者，也不要做问题制造者，没有人会喜欢的。

我觉得比较好的汇报方式是： 当前的进展，遇到的困难，对于困难的解决方案或自己的想法，需要给予的资源支持等。

你要成为发现问题并解决问题的人，而不是发现问题，制造问题的人。

大家如果有遇到类似的攻坚性项目，记得一定不要闷头苦干，一定要保持跟项目相关人，特别是自己leader的沟通。

工作的结果其实有两部分：一个是实际的产出，一个是考核的结果。说句政治不正确的话，项目产出是属于公司的，考核才是你自己的，所以大家要特别关注这个问题。


以上是自己的一个项目经历，给大家描述了当时的一些情况，也给大家分享了那个项目给我的启发和收获，希望能给大家带来一些帮助。

这似乎是一个比较高阶的话题。

大部分的人都只是照着上级下发的任务，在完成工作，即使有自身的想法，在想象到各种困难以及失败后可能带来的后果，大部分人都会选择多一事不如少一事了。

当然，这么做也没什么不妥，不过总有那么一些人，有自己的想法，想尝试着去说服自己的leader，又或者因各种原因不得不去做这件事情。

虽然很多时候成功的概率并不高，但如果能够成功，还是有很大收益的。

接下来分享一下自己在这方面的一些经验和想法，以下的经验和想法对想做好向上管理的同学也会有些帮助。


一 意识

这个很重要，当你对某个事情或工作任务有不同于自己leader的想法，并且想去改变它的时候，首要的一点，就是要有意识。

意识到说服自己的leader接受自己的想法，不是件容易甚至很难的事情。

不单单只是你的leader是这样，而是大部分的leader都这样，更客观来说，应该是大部分的人都是如此。大部分人都不太愿意接受比自己低阶的人的意见！

带着这个意识，你就不会带着情绪去跟你的leader沟通，而会尝试把这件事情当作一个工作任务来规划和执行。

有些人很喜欢跟自己的leader杠，这个其实没必要，说服自己的leader 是个技术活，不是蛮力活。

我每跟一个新的leader，都会尝试多跟他接触，理解他的思维方式，技术，业务偏向等。

后面要兜售自己的想法的时候，会用他们喜欢的方式来沟通，但**的核心还是自己的，这个不是拍马屁，这个是职场的能力。


以下是自己的一些经验。


一 leader的风格，关注点，沟通的方式

风格

有的leader 很关注细节；有的leader 更关注大的方向，当你在沟通和汇报的时候就要注意到这点。

对于一个很关注细节的leader，在沟通的时候，一定要做好充足的准备，对于方案，想法的各个细节点，一定要了解周全，要不一次的沟通可能就黄了。 

细节对于一线员工还好，但对于leader，总监可能会是比较大的问题，所以充足的准备是必要的。

对于更关注大方向的leader，在沟通前，你要仔细的想清楚，你这个想法和建议的目的是什么，有什么价值，能给你的leader，团队，带来什么收益。

一线员工对大方向的理解和把握可能会差些，所以在这点上，需要花更多的时间去推导和思考。

关注点：

有的leader会更关注业务，那你在阐述一个想法和方案的时候，就要更多的跟业务结合，阐明你的想法或方案，能给业务带来什么价值。

有的leader会更关注系统指标，比如系统的稳定性，那你就更需要从系统设计的角度去阐述你的方案。

沟通的方式:

有的leader做事比较雷厉风行，喜欢直接，突出重点的沟通，这个时候，你就不要慢悠悠地娓娓道来了，应该是选重点，选关键的说。

有的leader比较细，喜欢了解的全面，那这个时候，就需要慢且全面的跟他说清楚。


在实际工作中，我遇到过两个比较极端的leader。

一个特别关注业务，关注大方向；

一个很专注技术，关注系统稳定性，关注细节。

最悲剧的，是有一段时间，我还要同时跟他们两位接触和汇报。

那段时间特别混乱，也特别难受，后来慢慢摸清楚了他们的风格，关注点和沟通的方式，每次做汇报沟通，都有针对的准备。

遇到要一起汇报的时候，就做更全面的准备。

后面情况就慢慢好了起来。


二 平日搞好 “关系”

平日的“关系”要搞好，吃饭，闲聊等 ，为关键时刻的沟通扫清障碍

这个不是“拍马屁”，正常的两个人，平日里完全不沟通，一旦有任务需要的时候，才进行交流，肯定不会很顺畅的。

平日有机会一起吃吃饭，聊聊天啥的，其实是挺好的一个事情，能为关键时候的沟通扫清障碍，提升沟通的效果。

有同学似乎反感这个行为，但我觉得没有必要把吃饭，闲聊这种正常的沟通跟“拍马屁”等同起来。

leader也是人嘛，是人，当然就有正常沟通的需要，只要不是特意带着“拍马屁”的心态去沟通，我是支持的。


三 了解leader的目标

在正式的沟通前，你一定要了解清楚你leader的目标。

只有了解了你leader的目标，才能准确地判断自己的想法和他的目标的关系。

如果你的想法刚好契合了你leader的目标，那你说服成功的几率应该会很大。

如果你的想法跟你leader的目标无关。那你需要重新思考你的想法，或再次地去了解你leader的目标，甚至是leader的leader的目标，更甚的是公司的目标。

如果最终能找到契合点，那你也有成功说服的几率，如果都不契合，那你失败的概率就很高了。

如果你尝试去说服一个跟你leader想法或做法相悖的事情，就需要考虑的更多了。

如果你的想法是跟他相悖的，那是你错了？还是他错了？挑战一个既定的事情，往往会带来利益，面子，团队影响等问题。

这是一个更高段位的事情，做的不好有可能作死自己，所以更要三思而后行。


四 选择好的说服时机

这个也需要特别的关注下。

如果你的leader上午刚跟人撞了车，还吵了一架，那重要事情的沟通最好就不要选择这天了。

如果事情不是特别的紧急，我建议可以换个时间去沟通，没必要在这种时候去撞枪口。


尝试说服leader接受自己的想法不是一件容易的事情。首先要意识到这件事不容易，那在实施的时候，就会有规划。

你需要了解你leader的风格，关注点，沟通方式；平日里，尽量保持一定频率的沟通；在尝试说服前，你需要了解你leader的目标，思考清楚你的想法和leader目标的关系；正式沟通的时候，需要选择一个好的时机，不要去撞枪口。

我在之前那篇公众号文章《黑客是场电子梦》中，提到了一个理念——技术人员发展四阶段，即：技术输出、经验输出、思路输出和决策输出。这四阶段是我根据10余年在甲方、体制、乙方等单位的工作中总结出来的，我认为不仅对公司中的技术人员合适，对体制内的技术人员也合适。本篇文章，我想就这个理念做一下深入的探讨。
这篇文章从起稿到现在为止，已经超过一年多时间。一方面是自己比较忙（lǎn），没有太多时间；另一方面我需要更多的时间来沉淀，来丰富完善和论证自己的理念。所以在这期间，我有意或无意地看到和记住不少新闻，诸如《XXX辞退2万名40岁老员工》、《XXX**裁员1600人》、《T与J辞退中年职场人》等等，国内国外都有。很多评论认为这些公司“卸磨杀驴”，忘记了这些员工在年轻时对公司不辞辛苦的付出，忘记了在公司增长过程中加班加点的贡献，甚至忘记了在公司困难时期的不抛弃不放弃……。其实对于公司来说，并没有所谓的忘记，因为从来就没有过记忆；也没有所谓的良心，一切都是资本在运作，只有利益。我们人为地把公司拟人化了。我们可以说，公司某个老板是否有良心，但公司本身不存在良心；也可以说某个领导有人情味，但单位同样不存在人情味。公司和员工之间就是一种“等价交换”、“你情我愿”，甚至是“愿打愿挨”的契约关系。一般来说，你至少需要给公司带来3倍以上的利益，才能拿到1份应有的回报。而公司拿着这些钱来支付你的薪酬福利、产品成本、研发成本、运营成本、苛捐杂税，同时还要进行资本投资、扩大生产、承担风险，并保证你“旱涝保收”。所以从这个角度上来讲，一个正常合法运营的公司不欠员工什么，员工也不欠公司什么。当然我知道这么说很伤人心，因为毕竟人是有人情味、是有良心的、对公司和单位是有感情的，然而这事儿我必须清清楚楚地点出来。因为只有更客观地看待员工与公司的关系，才能更好地去谋划自身发展。危机意识要时刻存在，奋斗思维要贯穿始终，能力提升更要持续进行。
一家公司辞退一名中年员工的最根本原因，还是因为这个员工随着年龄的增长，不再能够给公司带来与薪资成对应比例的利益。公司可以用更少的钱，去招募产出更多的年轻员工：一方面是年轻人对薪资的低要求，另一方面是年轻人的体力（加班能力）、学习能力（可调教）和成长空间（未来的产出）要更好。同时中年人的技术输出能力又达到顶点或者是下降的状态，但工资却需要逐年增加。那么对于公司来说，与招募新员工相比较而言，就相当于做了一个亏本的买卖。为什么一大堆人打破脑袋愿意去薪资更低的体制内？无外乎体制内不在乎盈亏，基本不会出现员工40岁之后进行辞退的情况，退休后更是有保障，这也正是“铁饭碗”的由来。
那造成技术输出存在上限的原因是什么呢？
我认为有如下几点：
1、技术是可以被学习和复制的
2、技术能力可以随着工作学习逐渐提高
3、一个人的技术产出有着最高限
4、一定周期内的技术能力本身是有上限的
5、当一个人到达一定年龄，技术产出会逐渐下降
这五个因素就导致年轻人的技术输出总会有追上和超过中年人的一天。而如果用“生产效率”=“技术输出量”/“薪水”来作以衡量，那么年轻人总会出现从落后、到追赶、到超越的状态。
似乎所有人都会陷入这个死局？很明显，肯定不会都是这样！
从技术输出的维度上来看，不管是工人、还是技术人员，在时间轴上都是一条从低到高又到低的曲线。从最开始的低输出，逐步提高直到顶点的最高输出，再维持一阶段后，开始慢慢下滑。然而与此同时，我们发现一名有着丰富工作经验的老师傅，或者有着很强项目经验的Leader，往往不再是以技术输出为主，而是干着带领团队、沟通进度、解决问题的工作。换句话说，他们在年轻时的技术输出过程中，总结和积累了相当多的经验，“走过的桥比年轻人走过的路还多”，能够把技术输出转化为经验输出，能够提升团体的产出和效率。进而在团队总体生产效率的平均下，提升了自身的生产效率，那么他们的职业生涯就要比当不了师傅的纯技术输出人员长很多。
但我们又经常听到另一句话：“带出徒弟，饿死师傅”。这是因为随着年龄的进一步增长，“徒弟”总有变成“师傅”的一天，与“徒弟”相比，“师傅”的生产效率又被撵上了。不过，还有一些“师傅”又“升级”了，此时已经升职成了“监工”，相当于经理，却依旧活得好好的。他们对比经验输出的人，“做”的更少，“比划”的更多，还能够给领导“排忧解难”、“出谋划策”。多年的经验输出让他们有了一套自己独特的思维模式和工作战法。他们在思路上的输出要大于经验输出和技术输出，可以更科学、高效地安排工作、规划路线。同样，有着多年思路输出的经理，会在策略不断被肯定、否定和试错的过程中逐渐具备对正确思路的判断能力，在决策输出中可以有着较高的成功率，那么慢慢会成为“领导”的不二人选，此时只要“拍板儿”就行了。当然，这个“板儿”可不是那么好拍的，没有技术经验地瞎拍、胡拍、乱拍，那便是官僚主义作风。一旦出问题，被追究领导责任，工作生涯也就断送进去了。
如果把技术人员发展的四个阶段与职位进行比较的话，可以将不同的输出阶段对应到不同的职位上：
技术输出—>技术人员、科员、工人等
经验输出—>团队Leader、项目负责人、师傅等
思路输出—>部门技术经理、科长、监工等
决策输出—>技术总监&CTO、领导、经理等
需要注意的是：虽然可以将四种输出对应到职位上，但是却不能把职位对应到单项输出上。在不同的职位上，一定不是仅进行固定的某一项输出，而是以那一项输出为标志性象征，很多情况下还要辅以其他输出。所以如果某人说：我已经是团队Leader，不需要再编程写代码了，那么很有可能会导致他的“生产效率”不够，进而大大增加被淘汰概率。
这四个阶段中，曾有人建议我将“输出”二字去掉，将四个阶段变成：技术、经验、思路和决策。反复考量，发现那样是不准确的，原因有三：
一是“输出”是一个行为，是一个动作。虽然技术人员的主要输出物应围绕技术、经验、思路和决策上，但他们在工作岗位上的动作并不唯一，可以进行这四个阶段上的各种动作。没有“输出”二字就变成了定性，而一旦定了性，一个人便失去了从技术输出跳跃到经验输出，以及更高阶段的能力。同时也硬生生地将技术人员的各个阶段人为地割裂了开来，一旦割裂便失去了技术性和科学性；
二是各个阶段之间是存在衔接关系的。能够做经验输出的前提是自身在技术输出过程中总结到了方法和技巧，能够做思路输出的前提是自身在经验和技术双重输出的过程中有了自己的想法和理念，能够做决策输出的前提又是因为前三者做的铺垫，使得自己有着更强的判断能力，能够在大部分决策中做出正确的选择；
三是各个输出并不是孤立存在。并不是当一个人进行经验输出就不再进行技术输出，或者进行思路输出就不再进行经验输出。甚至绝大部分情况下，一个职位上进行多种输出是同时存在的。譬如有些系统架构师既对架构体系做出决策，又对开发框架提出思路，同时也对核心功能提出独到见解（经验输出）并做出代码实现（技术输出），这并不违背他作为一名系统架构师的工作职责。只不过团队所有成员，只有他才具备更高阶的输出能力。不过如果一个人主要做决策输出，但不做思路输出和经验输出，却又做着技术输出，那么就一定会存在着问题。譬如网上有张图片是老罗穿着围裙修手机的画面，这种若不是广告就是不务正业，公司就一定会存在问题；像雷军说的：如果手机交付量不足，就去工厂拧螺丝。这种玩笑开开就罢了，但若真去做了，公司管理同样会存在问题。
跟“黑暗森林”的理论基础是猜疑链一样，四阶段的理论基础是（我们暂且称之为“后浪理论”吧）：年轻人的精力、体力、学习能力和记忆力总是比年长者好（请考虑普适性而不要考虑特例），而从IT发展的角度来看，技术的迭代和衍生始终在高速发展。这导致一个结果，就是年长者的技术能力总会被年轻人撵上，而年轻人除了潜力以外，一般会比年长者拿更低的工资，对于一家公司来说更有吸引力。这意味着做纯粹的某项输出到达一定年龄段后总有被淘汰的风险。
不过，如果读者是一位年轻人，那么最好既不要妄自尊大，也不必妄自菲薄。
曾经有位老大哥跟我说过两句话：你还年轻，你很年轻。
我认为“你还年轻”的意思是：十年磨一剑、术业有专攻，技术人员内心中互相鄙视，谁也不服谁虽然基本是个常态，但是自身一定要对自身有个清醒的认识。年轻人对比年长者最大的毛病或区别是：自身对自身的定位和衡量不准，尤其是当解决了某个或某几个别人没有解决的问题时，这种心理状态会达到一种空前“膨胀”的状态，认为工作几年的人不过如此，不如自己……头些日子，在跟一个98年的小兄弟聊天时，他就跟我说：我感觉别人会的我都会啊，我能力也很强啊。我跟他说：这是由于目前安全技术的发展特性决定的，别人懂注入、你也懂注入，别人懂编程、你也懂编程……但这并不意味着你们的技术能力是等同的。如果真要对双方技术能力进行比较，那一定比的不是谁会的基础知识的多少，而是比谁解决问题的能力。所以“你还年轻”其实意味着“你太年轻”，同时也意味着“你也会老”，当瞧不起年长者时，其实也是瞧不起未来的自己。技术输出比的不是输出量的大小，比的是输出内容的差异。而年长者之于年轻者，比的则是输出阶段的不同。刘慈欣《三体》里面那个名词“降维打击”用在此处比较贴切。我们从来没有跟我们董事长来比技术，没有跟总监比技术，因为差距是一个天一个地，相当于技术输出之于决策输出，没有可比性。那么为什么要跟leader比，跟同事比？可能根本原因是技术输出之于经验输出，给我们一定的可以比较的空间。比较是好事，上进也是好事，但盲目的目空一切，则是不成熟的表现，也是“你还年轻”的表现。
而“你很年轻”我认为是当年老大哥给我的鼓励。这个世界上金钱可以买到空间，却买不到时间。时间可以改变一切。时间代表着机会，机会代表着未来潜力无限，而无限的潜力又会造就无数不同的自己。在体制内曾经听过一句话叫“欺老不欺少”，我认为跟“莫欺少年穷”是一个道理，都是说年轻人的潜力。江山辈有人才出，一代新人换旧人。人类学习和成长的黄金年龄大约在20岁~35岁之间。再往前，虽然学习能力强但不会应用；而再往后虽然会用，但学习能力开始下降。人最拼不过的还不是斗志而是记忆，我们上了高中，基本上就忘了初中的；上了大学，基本上就忘了高中的；等毕了业，连大学的都忘了；工作多年下来，留下的是经验、套路和思维方式，之前那些杂七杂八的都忘了。冷不丁遇到一个之前搞过的冷门技术，可能还需要去翻翻文档、查查手册。当工作成为了一种习惯、一种经验、一种套路时，那么基本上技术生涯便开始减缓上升趋势，甚至走下坡路了。而年轻人则有更多的时间精力去学习新的技术，不单单上班时在学习，甚至在年长者下班哄孩子时还在学习，大半夜熬夜不睡觉还在研究，技术的上升曲线十分地坚挺。所以“你很年轻”我认为代表着：年轻人的技术输出一定会超过年长者，顶多是个时间长短的问题。
为什么要提出技术人员发展四阶段这么个理念呢？其实主要还是为了将它作为一个技术人员职业发展、管理者带领团队，以及在跳槽抉择中的方法论。
技术人员在自身职业生涯发展过程中，总体上应该从技术输出向经验输出、思路输出和决策输出方向靠拢，这是一个高效的发展路线。但并不是所有人按照这个发展路线都能走到最终阶段，因为不是所有的人都能够在技术工作中总结经验并形成输出。我就看到有不少人由于思维惯性、行动懒散、没有章法、不善沟通、不愿意学习、不善于总结等各种原因，导致自己做某件事没问题，但指导他人做就非常困难的案例。如果有相关的能力，能一步步往上走固然是好事；但如果由于主观或客观原因，没办法走到下一阶段，那么就要时刻学习、学习、再学习，不断研究、研究、再研究，掌握自身在对应阶段上的领先优势，保持对新兴事物的把控能力，才能够尽可能不被新人淘汰。
对于管理者来说，由于“后浪理论”的出现，一定要为员工“留好后路”，尽量让他们有逃脱被后浪拍死的能力。只有没了后顾之忧，才能够一门心思扑在工作上，才能提升团队的整体作战效率。这需要管理者做到：为技术人员规划好下一阶段的发展和成长路线，给与充足的表现舞台和历练空间。不能把员工变成一个纯粹的技术输出工具，要想方设法地给他们创造经验输出和思路输出的机会；要给予员工充分的指导和锻炼，也要对他们在经验输出、思路输出，甚至决策输出上的成功案例给予赞扬和肯定。当然打铁还需自身硬，如果自身的阶段太低，本身就不具备进一步培养下属的条件，也很难让团队朝着扩大化方向发展。有太多的团队死在了管理者自身能力低下，又压着团队不让发展的境遇中。
在跳槽抉择中，技术发展四阶段同样很重要。一个人跳槽一般会考虑：薪资变化、职位变化、压力变化、个人发展、企业发展等。但作为技术人员不能人家给钱多就跳，要看过去后有没有达到同级别或更高输出阶段。一个人留在公司的原因无外乎三种：给多少钱、是否喜欢、有没有发展空间。但从一个公司到另外一个公司，一定不要“掉段”。这个跟玩围棋异曲同工：一个职业选手如果总选择跟业余选手玩儿，名次和胜率肯定会提高，但能力和段位必然会下降。正所谓与臭棋篓子下棋，越下越臭。在前一个公司还有经验和思路输出呢，到了后一个公司变成纯技术输出了，首先能力得不到锻炼，未来再想往上跳，难度也会很大。耽搁久了，有被后浪拍死的风险。
好了，本文讲了这么多，也到了最后的收尾阶段。回想起来，我在做纯粹技术输出的那几年是最开心的几年。可以无忧无虑地学习最新知识，研究各种各样的新鲜技术，捣鼓各型各色的有趣玩意儿……不用去考虑业务发展、职位发展和工作安排——那些都是产品经理、技术经理和leader的事儿，对我来说他们安排下来什么只要干就是了。然而，就跟蜘蛛侠他大爷说的一样：“能力越大，责任越大”。随着年龄的增长，在人生的工作路途上，我们这些普通人很难安于现状，只有不断努力、不断进步、不断突破，才能换来更美好的生活。

提升技术实力
根据信息和问题提升解决问题能力
提升合作能力，管理实现领导
行业贡献
途径：公司内部人和外部人

人才心理和企业矛盾
人才培养矛盾
人才管理矛盾
人才吸收矛盾
人才内部晋升矛盾
人才给予的平台矛盾
公司信用与人才矛盾
公司发展和稳定与人才预期矛盾

非1、2层
情侣、人数
漏雨
采光
热水
其他费用
窗户防风
窗外修建，闹市
室友性格人品、卫生
暖气质量
之前租户的水电燃气费用
自来水质
小区社区人文